Según un estudio de la consultora AT Kearney
Según un estudio realizado por la consultora AT Kearney, las compañías no son capaces de mantener un potente ritmo de crecimiento tras una fusión. Quizás porque muchas de sus energías se destinan a digerir la compra, recortar costes, aprovechar sinergias. Así que la principal conclusión del estudio es que tras una fusión, el índice promedio de crecimiento cae un 6% con recortes del 9,4% en el EBITDA. El informe se basa en el estudio de las 175 fusiones más relevantes de los últimos 6 años. No sólo se han analizado los datos del balance sino que también se han realizado numerosas entrevistas en profundidad.
AT Kearney ha comprobado que, en la mayoría de casos, las compañías apuestan por la reducción de costes sin tener en cuenta las oportunidades de la fusión. Las empresas que sólo se centran en la reducción potencial de los costes y aprovechamiento de sinergias no crecerán de forma adecuada, señala el Paul Menmuir, director del estudio y Presidente de AT Kearney en España y Portugal. Sin embargo, en un ambiente positivo y orientado al crecimiento, los resultados deseados y la nueva identidad corporativa se materializan mucho más rápido.
¿Qué significa ambiente positivo orientado al crecimiento? Lo explica Molinero, director de AT Kearney: Las compañías fusionadas deben orientar sus esfuerzos a aumentar sus ventas y la comunicación con el cliente para salvaguardar y ampliar su negocio. El aumento de las ventas -señala Moliner- es un prerrequisito para lograr beneficios saneados y un crecimiento rentable.
El informe también concluye que han descendido las fusiones orientadas al aumento de volumen de negocio. Aunque teóricamente se generan economías de escala, las ventas en este tipo de empresas fusionadas caen tras operación un 8,4% y el beneficio recorta un 9,4%, aunque la rentabilidad crezca una media del 1,4%. ¿La razón? Ciertas oportunidades que ofrecen las economías a escala, el tamaño del mercado o el poder adquisitivo son mermadas por riesgos como problemas de integración o pérdidas de clientes, apunta Molinero, coautor del estudio.
¿Cuáles son los factores de éxito? Dos tercios de los entrevistados están de acuerdo en que la rápida integración ya no es una prioridad. O dicho de otra forma, entrar como elefante en una cacharrería sale caro. En el caso de las fusiones orientadas a obtener un mayor tamaño, los esfuerzos deben estar orientados al desarrollo de la comunicación externa e interna y a la búsqueda de confianza por parte de los clientes y empleados; el principal énfasis se debe poner en gestionar de forma inteligente las diferencias culturales y la transferencia de mejores prácticas, apunta el informe. Toda una advertencia para un Santander que digirió el Abbey casi en tiempo real y a una Iberdrola que se merendó Scottish Power casi en tiempo real.
